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“疫”后重生 ——中小餐企路在何方?

来源:互联网

更新时间:2020-03-15 07:16:05

阅读:151次

前言

上一篇推文,我们讲到很多时候和一些餐饮老板交流,有种“鸡同鸭讲”的感觉。这不,还真TM一说一个准。
我的一位客户,觉得上篇推文还不错,将推文发到她所在的开州某餐饮协会的微信群后,准备再将我也拉进这个群。这个群的群主也是该餐饮协会的会长看到我的头像后,给她回复了这样一句话“一看这人就是职业经理人,别把这些业务经理拉近群里”。当时我看到客户给我的这个回馈后,心中一万个“曹尼玛”奔腾而过。

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职业经理人,怎么啦?枯木逢春是职业经理人吗?说起来,我也是个不大不小的老板,旗下也有数百家餐饮连锁店,服务过的餐饮客户也有上百家。
这还不算,这位会长大人,在勉为其难看了推文后给客户回复了这么一句话“我看了一下这篇文章没说出个所以然,虽然我做餐饮在营销方面没下功夫,但在细节和产品上我相对比较下功夫。这样的人进群能为大家带来什么?”我大概明白了,这位会长绝对是一个“左手瓢,右手铲”的人。
前几天客户看到《四川烹饪》与我约稿的稿子出来了(也是今天的推文),觉得能回答这位会长的高问,准备转发给他时,发现会长大人已经将她拉黑。
想想这样格局和胸怀的会长,想必自己的餐饮做得也不咋地吧?与客户交流后得到了印证。
这样的人,注定不是餐营通的读者,因为你的三观已毁,毁得一蹋此糊涂——狂妄而自大&坐井观天!
下面开启,本期推文的正题。
这是唯一一篇关于疫情的文章,为什么这样说,在结尾的时候我们会做总结。

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“疫”动不动的餐饮
 
海底捞宣布休市,7天损失5亿;
西贝称贷款发工资也撑不过3个月;
外婆家说,天一亮就要支付250万的工资……
疫情之下,餐饮笼罩在一片寒冬之中……
可谓“疫”在动,而餐饮却被这个寒冬牢牢的冻住。
中国烹饪协会官微发布推文,本次疫情期间78%的餐企营业收入损失达100%以上,9%的企业营收损失达九成以上,7%的企业营收损失在七到九成之间,营收损失在七成以下的仅为5%。根据恒大研究院数据,仅春节7天,疫情对餐饮行业造成的损失约为5000亿元左右。
可谓,“疫”在动而餐饮却被疫情到来的寒冬冰封,一动不动。
我们虽然看到北京的丰泽园、东坡酒楼、鑫巴蜀等在店门口摆起“菜摊”展开自救;西贝上线100多家门店展开外卖业务;各级政府部门也出台相关政策积极应对,以减小疫情带来的损失。
然而这一切对于大多数餐企来说,都只是杯水车薪。
“菜摊”最多只能把即将过期的食材损失降到最低。外卖也只是不得已之举,一方面疫情下春节订单量较少,另外一方面91%的企业表示外卖平台并没有降低平台佣金,甚至还有2%的企业表示佣金还略有提高。政策虽然出台了,除了部分商业减免了房租,但是个人房东并不买账。
截止笔者2月14日写稿当日,全国绝大多数的餐饮并未复工。我们除了看到西贝获得上海浦发银行的1.2亿贷款到位外,更多的餐企,尤其是绝大多数的中小餐企,包括笔者身边的餐企朋友每天都在微信上私信我“敢问路在何方?”
恰逢《四川烹饪》杂志约稿,索性为绝大多数中小餐企分享一下,疫情过后中小餐企的路在何方?


大品牌“疫”战亦勇,餐饮两分天
西贝贷款发工资最多能撑3个月一文发出后,不仅刷屏朋友圈。更获得网友和消费者的鼓励和支持、圈粉无数,为日后经营成功营销一波,而且还获得了上海浦发银行1.2亿的贷款。
而海底捞在此次疫情面前不仅关闭了内地550家门店的堂食,就连外卖也一并停了。海底捞的淡定从何而来?究其原因在于供应链和产业链的优势、独特的管理制度、品牌优势和规模优势,构建了稳固的护城河,从而带来充裕的现金流。可谓“手中有粮,心中不慌”。
大品牌依托自身牢固的根基,要么内求继续稳扎马步,亦或利用强大的品牌影响力展开危机公关外求资源整合,皆已顺利度过难关。
在如今餐饮亦品牌为王的时代,这一说法得到了印证。
据库润数据显示,疫情过后有58.14%的消费者表示会选择在此次疫情中表现更积极的企业,另外有34.11%的受访者表示会更换原来使用的品牌。

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而在疫情中表现积极的品牌恰恰是那些大品牌。海底捞、巴奴、呷哺呷哺、喜茶、王品等为武汉捐钱、捐物,老乡鸡、大米先生、真功夫、奈雪的茶为深处抗疫一线的医务工作者提供爱心餐。
重庆的周师兄大刀腰片火锅在面对此次疫就将外卖的一半收入捐献给了灾区。据周师兄大刀腰片创始人周到朋友圈显示,截止2月14日周师兄义卖20天,共计捐赠金额达63万多元。
试想这样的企业在疫情结束后,自然更容易受到消费者的青睐。
当然也有一些默默无闻的中小餐企,也用各种实际行动为疫情提供支持。但无奈由于受自身财力和物力限制,很难在媒体的镁光灯面前露脸。但这种精神却是值得鼓励和发扬的!
但是回到残酷的市场竞争,中小企业在量力而行担当社会责任的同时,更应该思考如何活下去。因为唯有活下去,才有机会成长为大企业,未来才会担当更大的社会责任。


“疫”后重生一:不要被动等待“报复性消费”的拯救

所有餐饮老板都在期待樱花烂漫时,报复性消费的那一刻。但是这次疫情过后,会迎来03年非典后的报复性消费吗?个人并没有表现得那么乐观。就算有。这种报复性的的消费也只是昙花一现。并不能给跌入谷底的中小餐饮注入满满的活力。因为这次疫情只是加快、加剧了餐饮行业的一次洗牌而已。本人在年前就发个一篇推文《2020年餐饮将迎来新一轮闭店潮》。
库润数据针对此次疫情做过一份数据调查,调查内容为“疫情过后,你是否会选择报复性消费”。其结果是高达75.24%的受访者表示,疫情过后不会选择报复性消费。仅24.76%的消费者表示会报复性消费。而在选择报复性消费的这部分群体中,65.89%的受访者表示打算在门店餐饮消费。

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那么我们来看一下,为什么这次疫情过后不会像非典之后一样的高速消费反弹呢。
我们来看看上海交通大学上海高级金融学院陈歆磊教授在做客今日头条财经频道《零售战“疫”》时的访谈观点。
陈歆磊教授认为,从宏观层面上来看,2003年的非典期间,我们刚加入WTO,外部需求旺盛,疫情一结束,就迎来了爆发消费。
而20年后的今天,贸易战、外汇战,科技战纷至沓来,外部需求直接砍半,内部企业高负债,且咔咔声不断,此次疫情其结束后反而会折算到物价和大众生活成本上来,是否迎来“报复性”消费,且行且看。
从微观层面来看,不上班、不出门、不学习、就不花钱了?
学费、水电费、房贷、车贷的钱就不交了?
 
我们再来看看部分网友的观点。
网友OB dr lin:几个月最低生活保障,想报复也没实力了吖;
网友王玉王玉:没有消费的欲望已经很久了,即使疫情期间的消费也是必需品的消费;
还有网友laugherxiao写到:为什么要报复性消费,有理智的人都知道2020年必将艰苦……
所以在此,提醒还在幻想疫情过后消费者“报复性消费”带来的满血复活的餐饮老板,必须要理性看待这个问题。深入思考此次疫情带给消费者行为的改变,从中寻找餐饮未来的机会。

反观,这次疫情对于餐饮不见得是一件绝对的坏事。如果我们能静下心来思考,沉淀学习、调整战略,这或许是一次抄底和弯道超车的好时机。

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“疫”后重生二:堂食+生鲜店商
这次疫情期间,生鲜电商比如盒马生鲜、沃尔玛、永辉等得到了很低的获客成本,几乎不花钱就能获客。但是疫情过后消费者是否会留存下来,继续在线上买,取决于两种情况。
第一种情况是顾客消费习惯的培养。比如有些中青年顾客、白领等,在家里吃、给孩子做饭比较多,以前可能不太知道线上买的到底能有多好。这次在线上下单后,如果觉得菜也挺惊艳,做起来也挺简单,味道也很可口,那消费习惯就可能改变。
另一种情况就是老年顾客群体。他们买东西主要就是看性价比。中国很多家庭都是老人去买东西,他们考虑的很简单。如果生鲜电商不能把性价比做起来,那以后他们还是会流失。
反观前面我们提到的北京的丰泽园、东坡酒楼、鑫巴蜀等在店门口摆起“菜摊”虽然只是此次疫情发生不得已的自救行为。但是这里面恰恰就是一个商机的存在。为什么这样说?
因为中小餐饮门店相比新起来的生鲜店商具有以下几大优势。
一、便利性
大多数的中小餐饮门店一般都处于社区店,这样离顾客的半径往往比盒马生鲜、永辉等生鲜便利店商对于消费者更加便利。像盒马生鲜、永辉、沃尔玛一般选址都在集中的商业中心,而多数的中小餐饮选址都在社区附近,除了配送到家更便利外,也利于顾客上下班的时候到店自提。
二、专业性
现在的生鲜店商主要以提供净菜为主,这种方式只是为消费者减少了烹饪过程中菜品的粗加工环节,但是在调料方面还需依赖消费者自己的经验和家里有的库存,往往这样做出来的饭菜达不到很好的口味。而作为餐饮来讲,这方面是绝对的一个优势,不仅仅具备较低采购成本的菜品,而且在烹调的配料标准上显然更比现有的生鲜店商更为专业。
三、成本性
现有的生鲜店商以销售生鲜为主要盈利渠道,如果是经销商模式还需倒扣点20%左右,加上经销商自身的利润,将会在菜品成本基础上加价40%左右。中小餐饮在菜品、调味料采购上的成本与生鲜店商并无太大区别。而中小餐饮涉足这一块,并不是主业而是补充。加上员工为自有,所以,只需加价20%左右即可向消费者提供这一项业务。在成本方面自然优于生鲜店商。
四、情感性
中小餐饮由于地处社区,员工方面也多为社区附近的人员,其中包括社区的阿姨。社区的阿姨,作为该店的员工对于该店有一定的情感依赖,往往在自身会成为顾客的同时,也是成为该店在社区最为有利的宣传渠道。

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“疫”后重生三:外卖不是唯一救命稻草,建立自己的社群生态
此次疫情,更多的餐企开始上线外卖业务,许多的餐饮媒体也鼓励大家重视线上业务。然而笔者认为线上外卖并不是绝大多数餐企的明智之举,尤其不能成为疫情之后中小餐企的救命稻草。
在疫情期间上线外卖业务的多数为大牌餐企,之前并未重视线上外卖业务。在非常时期上线线上业务不仅是自救之举,更契合平台所需。但是一旦疫情过去,回到常态化的经营,中小餐企无论在品牌优势还是在团队方面对于外卖业务都处于劣势地位。再加上美团的高额抽成和“潜规则”,这恐怕中小餐企都不具备平等对话权。
笔者倒是建议,中小餐企在疫情过后,建立自己的社群生态,打造自己专属的流量池。
如何打造社群生态,可从以下几方面入手。
首先,大部分中小餐企位于社区,这是独天得厚的优势。而且大多数老板有可能就是某社区的业主,有了这样的便利性,当然具备获更便利的获客优势。试想,如果这个店周边有3、5个成熟社区,一个社区有1000到2000户人,轻松就能建立3到5个500人的社群。
其次,大家除了生意关系外,更多是和谐的邻里身份。除了在社群发布商家的日常经营和优惠外,更多的是一个社交的平台。比如,小区停电、停水的公告,可以在群里发布,还时不时的组织一些线下的兴趣的活动以加强邻里之间的交流和认识。因为在当下社会,关门互不认识的社交冷漠症前提下,或许在这里大家找到了一种融洽相处的方式。
再则,提供餐饮以外的附加值服务。比如,寄收快递。由于餐饮营业时间较长,所以当其他快递门市下班或者速易递超时会收费,社区的居民可以到社区餐饮店拿取自己的快递,顺道再进店消费。
今天由于篇幅的原因,社群生态的打造也没办法展开阐述。
最后再给大家分享一个思维的罗辑:“互联网只是一种工具和渠道”而“产品和服务”才是餐饮的根。千万别本末倒置。

结束语
这几天,看到培训师们很忙,通过各个媒体兜售自己的“战疫攻略”,老杨觉得有点“闹”。在许多事情还没有想明白的时候,有些人就开始想当然的指手画脚,是不是不够谨慎?培训师不见得就比餐老板更聪明。新型冠状病毒之后,在企业应该如何走出困境的问题上,培训师似乎也没有拿出太高明的建议。这个时候,如果不负责任的胡说八道,就显得有些过了。优秀的培训师应该是一个善于总结的人,站在那些优秀的企业家身后,观察他们的做法,总结他们成败的经验或教训,发现餐饮运营的规律,再来分享给大家。这样的培训师才叫做负责任。(摘自杨铁峰老师微信朋友圈)。

枯木逢春于3月12日植树节在《四川烹饪》稿子上略作修改。

来源:餐营通  作者枯木逢春

 

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