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喜家德创始人高德福:从连亏5年到500家门店,喜家德靠的是...

来源:互联网

更新时间:2019-10-08 10:00:57

阅读:1512次

喜家德水饺

门店数量:500家

投资金额:20-50万

所属行业:美食>饺子

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喜家德虾仁水饺自2002年创立以来,历经几番波折,如今在全国50多个城市拥有超过500多家门店,员工6000余人。

有人说它是时代的幸运儿,正好找对了方向;有人说它把品牌策略玩得很溜,深入人心。

那么,喜家德水饺究竟是如何从1家店一步步走到今天的?

喜家德创始人高德福总结自己的经营哲学,核心就是三个字:阶段论。

喜家德水饺的创始人高德福

企业的发展从来不是一蹴而就,而是在不同的企业发展阶段,解决当时最核心的问题,不断翻过企业增长中所遇到的瓶颈,得以发展。通俗来讲就是在正确的时间找到正确的问题做正确的事。

但这对大多数企业是非常困难的,甚至很多企业都不清楚自己所处阶段,更不要提找到问题和解决办法,从而盲目扩张从而加速死亡。

因此,让我们来看看喜家德如何“阶段论”发展成为水饺行业龙头品牌!

其实,早在2010年,喜家德创始人高德福的“阶段论”就已形成,他认为所有企业发展必会经历这五个阶段:

01 选择:从自己擅长的点出发

“搭顺风车的时间点很重要,早了容易当烈士,但是如果能扛到风来的那天,就能抢得先机;晚了则会错过机会,想要再追上难度就大了。”高德福说。

在搭顺风车的过程,高德福的经验是:从自己擅长的点出发。

“擅长跟喜欢是两个概念。”高德福说,自己开餐厅这么多年,凡是自己擅长的都赚钱了,只是自己喜欢的都没赚钱。

在这个阶段,老板还需要做的就是不断创新——例如喜家德为打消顾客对食品安全的忧虑,首创一字型水饺;为保证新鲜,供应链成规模,从开业时的6种馅减到如今只卖5种馅;满足未来顾客的需求,从传统的论两卖改为论盘卖。

在喜家德,鼓励微创新,拒绝颠覆式创新。

02 生存期:

明确目标,练好内功,不断精进

经过探索期,接下来要弄明白怎么做。

以喜家德为例,确定了将饺子作为一生的事业,不断发展壮大的目标

中国餐饮市场有几万亿的规模,在高德福看来,这说明做餐饮没有天花板。

高德福清楚:想要做大,必须要练好内功,追求极致,不断精进。

比如饺子皮是高德福作为“人形试菜器”花了数月,每天上百个水饺,吃了几千个水饺,尝试出来刚好不腻味同时皮的厚度又能保护一定口感,那段时间高德福直接增重几十斤。

再比如:饺子皮改造创新为“草帽型”,4杖出皮,提高了包饺子的速度。过去,喜家德饺子皮需要擀面杖擀6杖半,现在只需要4杖。

出皮效率提升了39%,这些都是喜家德不断精进的表现!

这个阶段,喜家德内部形成了与之相匹配的企业文化,坚持每天“过一点”,每天精进,形成了自己的核心竞争力。

3、取舍:重在取舍,不可能赚所有钱

走过前两个阶段的老板,明确了自己要做什么。接下来的阶段,老板们最重要的工作是取舍——这决定了你能成为什么。

不论是模式、定位还是管理,喜家德都在践行这两个字。

舍全取专,专注高品质。

近年以来,多个品牌靠着速冻水饺崛起,占领了较大市场规模。高德福却反其道行之,坚持现包,走高品质的路线。

如今,人们愿意为高品质买单。

舍粗取精。

喜家德为了改变人们对水饺“低端”的传统认知,主打虾仁水饺。

舍大取小,只做小店。

喜家德经过数据分析发现,200平的店和100平的店,营业额差不多。最终通过数据确定了最佳性价比的餐厅面积,最佳座位数是60人。

舍利取存,停止加盟,只做直营;舍低取高,二类街道及以下不去;舍低取高,只做高品质,不做低价格;舍劣取优,不打折、不促销、年年涨价。

谈到取舍,高德福有一个形象而生动的例子:拿大葱蘸酱,给你10碗酱和1碗酱,你蘸到的酱是一样多!

04 组织:建立I型人才平台,

公司扁平化管理

当取舍决定后,企业拼的就是组织力了。喜家德独创I型人才平台,将公司扁平化管理。

这个所谓的I专家平台是什么意思呢?喜家德细分到整个产业链的每一部分,在里面都找到了一个专家,即细分领域最擅长的人。

比如:虾仁专家、面粉专家,甚至还有桌椅专家,什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子,什么样的面粉最能保护客人的胃,都在他们的研究范围内。

所有在喜家德专业领域有突出表现的员工,最终都会纳为合伙人,以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道,也正是因为在原先“358合伙人机制”的基础上,喜家德才能不惜血本的培养员工,让员工也能不惜血本的培养自己。

I专家平台一方面是为了解决现在所遇到的品类门槛问题,真正培养只专一项技能的人才,同时更多是要把权利下放到各个平台、区域,将企业扁平化,拆分成小单位便于管理。他们喊出内部口号,要打造出100个I型人才。

I型平台每个领域的人才都负责一个独立的部门,他们做为公司合伙人共同构成“组织”的形式。

传统的公司,各个部门把报告汇报给自己上级,最后传达给老板,由老板拍板。而I型平台,则汇报给100个不同I型人才合伙人形成的组织,由大家共同投票拍板,而老板则像一个船长负责掌舵。

最后喜家德的组织力方面完成8大转型:

在这个环节,每家企业的做法都不同。高德福的建议是:千万不要照搬任何一家!

05 战略:全国布局,

联营合伙,让水饺走向世界

内功修炼完成,组织打造完毕,接下来要做的就是寻求扩张发展,制定未来发展战略。

高德福清楚:品牌想要把体量做得足够大,全部追求直营或者加盟都难以实现。

因此,喜家德会选择直营和特许经营相结合的发展路径。未来随着供应链和管理水平更加完善,喜家德会重新放开加盟。

喜家德将会各个地区建立“试点”,逐个进入外部市场。

拿哈尔滨试点为例,2003年,喜家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。一开始就赔了5年钱,但即便是亏损喜家德依然顶着压力开店。

随着时间推移,市场开始逐步接受喜家德的产品及品牌。5年后的哈尔滨,已经有了53家喜家德门店。

高德福说,坚持。只要方向是对的,就只剩下时间问题了。

未来喜家德将继续以“试点”的方式异地扩张。

同时,喜家德一开始就有一个愿景“遍布世界、传承百年”,就是让中国水饺走向世界,成为一个历史文化传承的百年企业。

来源:餐饮创业首选

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